As contribuições de estudos referentes às polícias têm aumentado muito nos últimos anos. A preocupação com o aumento nos índices da criminalidade tem feito com que sociólogos e pesquisadores de vários setores busquem, nas análises dos fatores que envolvem o crime, respostas para aplainar o quadro contemporâneo de insegurança social.
O Estado tem procurado auxílio tanto em propostas de políticas públicas de segurança, quanto em tentativas de reestruturação do sistema, como um todo. Entretanto, a complexidade do fenômeno do crime, de caráter multifacetal e dinâmico, exige abordagens integradas e multi-setoriais, que envolvam a sociedade como partícipe, na busca de soluções eficazes e sustentáveis.
Tais abordagens devem contemplar e priorizar o profissional que está inserido nesse contexto. Não se pode projetar nenhum tipo de política pública, inclusive a de segurança, visando apenas os aspectos externos do problema. Os fatores internos são os que afetam a estrutura de dentro para fora, se não forem diagnosticados e trabalhados essencialmente, os desígnios almejados sofrem o risco de não serem concretizados.
Quando o trabalho diz respeito ao conhecimento, o modelo de administração gerencial, inevitavelmente, começa a se sobrepor ao ainda vigente, modelo burocrático. A economia da Era do Conhecimento é a economia do intangível, cujas fontes fundamentais de riqueza são o conhecimento e a comunicação. Assim, o momento é de majorar o capital intelectual onde as partes mais valiosas desses trabalhos tornaram-se, essencialmente, tarefas humanas: sentir, julgar, criar, desenvolver relacionamentos.
Seria desnecessário salientar que a antiga maneira de gerir os departamentos de polícia já não atende mais às necessidades emergentes, não só da sociedade, mas, principalmente, do corpo de servidores que formam os órgãos de segurança pública no Brasil. A explosão do conhecimento científico e técnico, a rápida difusão e o poder crescente e veloz da tecnologia da informação, a participação cada vez maior do conhecimento - todos esses fatores trabalham juntos, cada um deles sendo simultaneamente, causa e efeito, a fim de impor novos tipos de modelo organizacional e novos métodos gerenciais.
Policiamento é basicamente um trabalho de relacionamento humano e, assim, o problema de sua eficácia está assentado na organização e gestão de seus recursos humanos, além da utilização de metodologias de identificação de pontos de ação criminosa e sua redução. É evidente que sem a adequação de equipamentos e a reestruturação das unidades policiais, a polícia não pode funcionar bem, mas, apenas a sofisticação dos recursos materiais não garante saltos de desempenho.
O papel do gestor de pessoas nas instituições policiais não se restringe a comandar equipes e exigir relatórios periódicos de atividades desenvolvidas. Gerenciar é, por assim dizer, a atividade de conduzir pessoas visando os objetivos comuns – da organização e dos próprios indivíduos. Na visão burocrática, defendia-se que os objetivos dos funcionários deveriam adequar-se aos da instituição, percebe-se logo quão falho esse método se apresenta na realidade atual, visto que, pessoas e organizações possuem, forçosamente, interesses diversos. O que caracteriza a administração gerencial é que o direcionamento dos servidores baseie-se na relação contribuição/recompensa, ou seja, quanto mais o funcionário se dedique, mais seja retribuído.
Para que a práxis na maneira de administrar as polícias mude o foco de atuação, a gestão de pessoas deve pautar-se, ao mesmo tempo, na revisão do papel dos dirigentes que, além da função de gerenciar a eficiência operacional (alocação de recursos, prazos, qualidade etc) assumem a função de liderança da estratégia (gestão da mudança). O sentido da evolução é claro: o gerenciamento deve tornar-se o fundo de competência sobre o qual se apóiam os gerentes das unidades e departamentos de segurança pública, trabalhando, principalmente, na promoção da satisfação do servidor – na motivação, para que os resultados venham a surtir os efeitos desejados, no atendimento às exigências da sociedade – a segurança.
A falta de motivação no trabalho, de qualquer forma que se apresente, não surge da noite para o dia, ela vem se consolidando aos poucos, pelo descuido nos pequenos detalhes de simples estímulos, que poderiam evitar o desgaste emocional do servidor. Identificar os desvios entre as necessidades atuais e as necessidades futuras da força de trabalho e das competências da organização, configura uma forma de antecipar possíveis irregularidades a fim de desenvolver políticas e planos de ações para reduzi-las, evitando o descontentamento, em muitas situações e gerando confiança, segurança e satisfação no pessoal.
O policial, além do compromisso social que assume ao aceitar o mandato público, acarreta em seu íntimo, danos, muitas vezes, irreversíveis, em face do caráter estressante das situações que vivencia cotidianamente.
Esse acúmulo de estresse das noites mal dormidas, das sensações de insegurança frente ao risco contínuo, da falta de reconhecimento, de valorização institucional e social, de perspectivas de projeção, leva ao desinteresse e descrédito em relação aos objetivos organizacionais, culminando, quase sempre, na ausência ao serviço, reiteradamente. Isso provoca um problema para a instituição que, [mal grado, já ser alvo de impopularidades] vêm embaraçando consideravelmente a qualidade dos resultados na prestação do serviço de segurança pública, o absenteísmo.
Contudo, para motivar é imprescindível ter o conhecimento das necessidades dos indivíduos: o simples, puro e não intencional desconhecimento destas necessidades é mais que o suficiente para que se consiga, de forma eficaz, desmotivar pessoas. Portanto, a grande preocupação não reside, unicamente, em criar estratégias motivacionais, mas sim, em criar um ambiente de trabalho no qual o profissional possa sentir-se inserido, considerando-se membro indispensável e inseparável do corpo maior, que é a Polícia.
O absenteísmo, em todas as épocas e em todas as polícias tem sido forte e contributivo na fomentação de lacunas nos ambientes do trabalho policial. É uma realidade que não pode mais passar despercebida, nem apadrinhada. Não obstante a Dispensa do Serviço (DS) ter sido um instituto constante do Regulamento Interno e dos Serviços Gerais (RISG) do Exército Brasileiro, o qual, durante décadas, foi aplicado na Polícia Militar de forma subsidiária e consuetudinária, as ausências nem sob sua vigência , se adstringiam a esse regulamento. Não apenas as faltas justificadas são motivos de ausência do policial, é cediço que existe um razoável número de servidores que só aparece quando surge a necessidade de se resolver alguma questão pendente ou para reivindicar algum privilégio, do qual tenha ficado de fora.
A utilização dos preceitos de algumas das teorias da motivação no trabalho pode contribuir para reverter ou ao menos conter esse quadro de faltas que ocorre na polícia, seja pelo alcoolismo, falta de sentimento ou estresse. Contudo, independentemente da teoria aproveitada, as comunicações interna e externa são apoios essenciais ao gerenciamento, pois, o desenvolvimento delas representa uma etapa no processo de modernização das polícias, tornando transparente a responsabilização no que se refere ao relacionamento com o público. Facilitando, desta forma, a avaliação e o monitoramento de seus membros, assim como a prestação de contas com a sociedade.
É preciso, entretanto, considerar que, seja qual for o método utilizado para tornar propício o ambiente de trabalho, de forma a atrair o policial à sua função, a tomada de decisão deve ser, essencialmente, precedida da consulta aos atores envolvidos no sistema, do contrário, pode vir a se tornar inócua, por não alcançar a adesão do grupo. A gerência participativa pode ser acolhida como um dos meios de se alcançar o interesse e o prazer do policial, motivando-o em sua performance, desviando sua atenção para dentro da instituição, desfavorecendo o absenteísmo e aumentando a colaboração.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANDRADE, Marcos Vinícius M. Gerenciamento eletrônico da informação: ferramenta para a gerência eficiente dos processos de trabalho. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS, 12, Recife, 2002. Anais... Recife, UFPE, 2002. (formato eletrônico)
PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Gestão do Setor Publico: Estratégia e Estrutura para um Novo Estado. São Paulo, 1995.
TROSA, Sylvie. Gestão Pública por Resultados – Quando o Estado se Compromete. 1 ed. Brasília: ENAP, Revan, 2001. |
